Jerez de la Frontera ist für Sherry, Flamenco und Pferdeshow bekannt - nicht für Produktlebenszyklusmanagement. Und doch hat die junge Beratungsfirma Share PLM genau dort zum zweiten Mal in Folge die relevanteste PLM-Konferenz des Jahres veranstaltet. Fast 120 PLM-Expertinnen und -Experten aus aller Welt folgten der Einladung nach Andalusien - im Fokus stand der Mensch und die Frage, wie man ihn in PLM-Projekten mitnimmt.
Das ist kein sentimentales Randthema. Es ist das eigentliche Kernproblem der Branche.
Technik ist selten das Problem
Wer PLM-Projekte scheitern sieht, erlebt fast immer dasselbe Muster: Die Software läuft. Die Prozesse sind modelliert. Aber die Nutzung bleibt aus. PLM-Implementierungen scheitern häufiger an organisatorischem Change-Missmanagement als an technischen Fehlern. Das ist ein Befund, der sich durch die Praxis zieht - und den der Share PLM Summit 2026 mit konkreten Fallbeispielen untermauerte.
Das zentrale Thema der Konferenz war die menschenzentrierte digitale Transformation: Technologische Veränderungen seien beherrschbar, aber Menschen und Kultur erfolgreich zu transformieren sei der schwierigste Teil.
Das klingt nach Managementliteratur. Ist es aber nicht. Andreas Wank von Pepperl+Fuchs schilderte, wie die Konsolidierung von über 130 Altsystemen mit 200 Kolleginnen und Kollegen tatsächlich aussieht: 17 Abteilungen, 42 identifizierte Hauptprobleme während der Validierung - und eine "Stimmungskurve", die die Mitarbeiterstimmung über alle Implementierungsphasen hinweg verfolgte. Die Erkenntnis: "Menschen wollen nicht nur wissen, welche Vorteile es gibt - sie wollen wissen, wie sich ihr Arbeitsalltag verändert."
Das ist ein fundamentaler Unterschied. Nutzenversprechen auf Folien überzeugen niemanden, der täglich mit einem System arbeiten muss, das seinen Workflow verändert.
PLM-Implementierungen sind keine IT-Projekte. Sie sind Organisationsprojekte mit IT-Komponente. Wer das verwechselt, riskiert teure Systeme, die niemand nutzt.
ASSA ABLOY: Wenn Top-down versagt
Ein besonders aufschlussreiches Beispiel lieferte Antonio Casaschi von ASSA ABLOY - einem Konzern mit über 400 Akquisitionen, 65.000 Mitarbeitenden, mehr als 200 F&E-Standorten und über 200 Produktionsstätten. Das Unternehmen gab die klassische Top-down-PLM-Standardisierung vollständig auf. An ihre Stelle traten nutzerzentriertes Design, Verhaltenswissenschaft und Vertrauensaufbau. Das Ergebnis: Adoption gelingt, wenn Werkzeuge intuitiv sind, modernes UX aufweisen, dem Nutzungsverhalten von Kollegen entsprechen und sich natürlich in bestehende Workflows einfügen.
Das ist eine Absage an das Prinzip der erzwungenen Standardisierung - und ein Plädoyer für Implementierungsansätze, die Nutzerverhalten ernst nehmen, bevor sie Prozesse festschreiben.
Vestas: Erst die Daten, dann die KI
Besonders instruktiv war der Beitrag von Vestas. Dennys Gomes lieferte die am stärksten quantifizierte Fallstudie des Gipfels: Vestas stellte fest, dass Lieferanten nur einen Bruchteil der bereitgestellten Ingenieursdokumentation nutzten. Die Konsequenz: nicht die Zeichnungen optimieren, sondern die Daten.
Die Reihenfolge war dabei entscheidend: Vereinfachung, semantische Datenstrukturierung, Interoperabilität und maschinenlesbare Ingenieursinformationen - alles das, bevor KI überhaupt als Schicht aufgesetzt wurde.
Das ist eine nüchterne Botschaft an alle, die KI als Abkürzung für ungelöste Datenprobleme betrachten. KI kann keine schlechten Datenstrukturen heilen. Sie verstärkt, was vorhanden ist - im Guten wie im Schlechten.
Photo: Arlington Research / UnsplashKI: Werkzeug, kein Ersatz
Der Share PLM Summit unterscheidet sich von anderen großen PLM-Anbieterveranstaltungen dadurch, dass er die menschliche Seite von PLM in den Vordergrund stellt. In diesem Jahr lag ein starker Fokus auf der Schnittstelle zwischen Mensch und KI.
Die Debatte dort war differenzierter als in vielen anderen Foren. Während KI viele Gespräche dominierte, waren sich die Teilnehmenden einig: PLM bleibt das Fundament. Statt PLM zu ersetzen, schafft KI neue Möglichkeiten, Adoption zu verbessern, Implementierungen zu vereinfachen und die Produktivität in der Produktentwicklung zu steigern.
Gleichzeitig wurde Skepsis laut. PLM-Vordenker Jos Voskuil thematisierte Chancen und Risiken von KI und führte das Konzept der "kognitiven Kapitulation" ein - die wachsende Tendenz, das Denken an KI-Systeme auszulagern. Die Diskussion balancierte Optimismus über Innovation mit der Warnung, kritisches Denken in einer KI-getriebenen Welt zu erhalten.
Das ist keine technikfeindliche Position. Es ist eine industriell relevante Frage: Wenn Ingenieure KI-Ausgaben unkritisch übernehmen, weil das System es so vorschlägt, entstehen Fehler, die sich durch den gesamten Produktlebenszyklus ziehen.
Was das für die produzierende Industrie bedeutet
PLM-Projekte in Industrieunternehmen sind keine Softwareeinführungen. Sie sind Transformationsprojekte, die Konstruktion, Fertigung, Einkauf und Qualitätssicherung gleichzeitig betreffen. Gerade beim PLM werden die Anforderungen an das Änderungsmanagement zunehmend komplexer. Änderungen lassen sich nicht vermeiden - durch den erweiterten PLM-Einflussbereich und die damit verbundene Produktkomplexität werden sie sogar zunehmen.
Hinzu kommt der KI-Faktor. Immer größere Datenströme, komplexere Systeme und der zunehmende Einfluss von KI verändern die Anforderungen an PLM grundlegend. Wer KI in PLM integriert, ohne die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, erhöht die Komplexität, ohne den Nutzen zu realisieren.
Der zuverlässigste Einzelindikator für den Erfolg einer PLM-Implementierung ist eine Executive Sponsorship, die nachhaltig, sichtbar und persönlich ist. Das ist keine weiche Führungsbotschaft. Es ist eine strukturelle Anforderung: Ohne Rückendeckung auf Geschäftsführungsebene fehlt PLM-Projekten die Autorität, Abteilungsgrenzen zu überwinden - und genau dort liegen die meisten Datensilos.
Fazit: Der Mensch ist kein Hindernis - er ist der Maßstab
Was der Share PLM Summit 2026 in Jerez deutlich gemacht hat: Die Frage ist nicht, ob KI PLM verändert. Sie tut es bereits. Die Frage ist, ob Unternehmen die menschliche Seite dieser Transformation ernst genug nehmen.
Die Mission von Share PLM ist einfach, aber präzise: PLM dreht sich um Menschen. Es geht nicht nur um Systeme, Prozesse und Datenmodelle - sondern darum, wie diese Werkzeuge echten Menschen ermöglichen, zusammenzuarbeiten, zu innovieren und Produkte zum Leben zu erwecken.
Für Industrieunternehmen, die PLM-Projekte planen oder laufende Implementierungen überdenken, ist das ein nüchterner Befund: Technologie ist die einfachere Hälfte. Die schwierigere ist, die eigene Organisation mitzunehmen - Abteilung für Abteilung, Arbeitsplatz für Arbeitsplatz.
