Wenn die Variantenvielfalt zur Falle wird: Wie Flexibilität die Marge auffrisst

Es beginnt mit einem einzigen Kundenwunsch. Der Vertrieb sagt zu, die Konstruktion löst das Problem - einmal, dann nochmal, dann ist es Praxis. ^[1] beschreibt das Muster präzise: Irgendwann stehen 300 aktive Varianten im System, und die besten Leute in der Konstruktion pflegen Altlasten statt Neugeschäft voranzutreiben. Jede einzelne Entscheidung auf dem Weg dorthin war nachvollziehbar. Das Ergebnis ist es nicht mehr.

Variantenvielfalt gilt in der produzierenden Industrie seit Jahrzehnten als Zeichen von Kundennähe und Marktfähigkeit. Wer viele Varianten anbietet, bedient mehr Segmente, gewinnt mehr Ausschreibungen, hält Bestandskunden. So lautet die Logik. Das Problem: Diese Logik rechnet nicht vollständig.

Der Denkfehler sitzt in der Kalkulation

Variantenvielfalt kostet nicht erst in der Fertigung - das ist der häufigste Denkfehler. Wer nur auf Stückkosten und Materialaufwand schaut, unterschätzt die Wirkung systematisch. ^[1] Die eigentliche Last sitzt in den indirekten Prozessen: Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Prüffeld, Dokumentation, Service.

Ein geändertes Bauteil betrifft nicht nur eine Stückliste. Es zieht Anpassungen in Prüfplänen, Dokumentation, Parametrierung und Ersatzteillogik nach sich. Der Aufwand verteilt sich unsichtbar über das gesamte Unternehmen - und genau das macht ihn so gefährlich.

Indirekte Geschäftsprozesse von Produktionssystemen sind infolge technischer und logistischer Vielfalt hochkomplexe Systeme, deren komplexitätsgetriebene Gemeinkosten beträchtliche Ausmaße annehmen können. ^[2] Das ist kein neues Phänomen - aber eines, das in der aktuellen Kostendruck-Situation besonders scharf zutage tritt.

Quersubventionierung als Systemfehler

Das eigentliche strukturelle Problem liegt in der Kalkulation. Werden Gemeinkosten im Rahmen der traditionellen Zuschlagskalkulation auf Basis von Gemeinkostenschlüsseln auf alle Produktvarianten verteilt, kann es zur Quersubventionierung unrentabler Varianten kommen. ^[3] Margenstarke Standardprodukte finanzieren damit still und heimlich die Sonderausführungen, die der Vertrieb einst als strategisch notwendig deklariert hat.

Eine Komplexitätskostenrechnung erlaubt es hingegen, Gemeinkosten verursachungsgerecht den einzelnen Produktvarianten zuzuordnen und so unrentable Varianten zu identifizieren. ^[3] Die Analyse konzentriert sich dabei auf jene Bereiche, in denen Komplexität den größten Aufwand erzeugt - erfahrungsgemäß Entwicklung, Logistik, Qualität und Beschaffung.

Wo die Symptome früh sichtbar werden

Bevor die Marge kollabiert, gibt es Warnsignale. Sie sind nur selten als Variantenproblem erkennbar, weil sie sich in anderen Kennzahlen verstecken:

• Steigende Durchlaufzeiten trotz gleichbleibender Auftragslage
• Wachsende Bestände an Halbfabrikaten und Ersatzteilen
• Überlastung in der Konstruktion bei gleichzeitig sinkender Innovationsleistung
• Häufige Rückfragen zwischen Vertrieb, Engineering und Produktion
• Abnehmende Liefertreue bei steigendem Koordinationsaufwand

^[4] verursacht Aufwand in Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Service und Dokumentation. Wird diese Komplexität nicht regelmäßig überprüft, kann sie die Profitabilität stark belasten. Das Problem: Viele Unternehmen führen diese Überprüfung nicht systematisch durch - oder zu selten.

Das Transparenzproblem

Ein zentrales Hindernis ist die fehlende Datenbasis. Derzeit werden Komplexitätskosten anhand von Interviews mit den von Komplexität betroffenen Abteilungen erhoben, da notwendige Informationen nur implizit einzelnen Mitarbeitenden bekannt sind und sich nicht per Datenanalyse erfassen lassen. ^[3] Die Interviewergebnisse sind von Subjektivität geprägt und mit hohen Erhebungsaufwänden verbunden.

Forscher am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen arbeiten an einem Ansatz, der dieses Problem durch Process Mining löst: Unter der Anwendung von Process Mining können Daten aus den unterschiedlichsten Informationssystemen dazu genutzt werden, Komplexitätskosten teilautomatisiert zu ermitteln und den Produktvarianten verursachungsgerecht zuzuordnen. ^[3] Die Deutsche Forschungsgemeinschaft fördert das Projekt im Rahmen des Exzellenzclusters "Internet of Production".

Photo: TruckRun / Unsplash

Portfoliobereinigung: Kein Selbstzweck, sondern Strategie

Die Konsequenz aus alledem ist nicht, Flexibilität grundsätzlich zu verweigern. Es geht um Selektivität. Viele Fertigungsunternehmen haben im Laufe der Zeit zahlreiche Produktvarianten sowie alternative Technologien entwickelt, was zu Redundanzen und Altlasten im Produktportfolio führt. ^[5] Mithilfe einer Portfoliobereinigung lässt sich solcher Ballast aus dem Sortiment eliminieren.

Das klingt einfacher als es ist. In der Praxis entsteht auf Seiten des Produktmanagements oder des Vertriebs schnell eine Verteidigungshaltung, wenn Varianten zur Disposition stehen. ^[6] Die Bereiche befürchten, dass Varianten auf der Strecke bleiben - und damit Kunden. Diese Sorge ist nicht unbegründet, aber sie darf nicht zum Argument gegen jede Bereinigung werden.

Ein pragmatischer Rahmen für die Bewertung:

Was das für die betriebliche Praxis bedeutet

Die Debatte über Variantenvielfalt ist keine akademische Übung. Sie trifft Unternehmen in einem Moment, in dem die Margen ohnehin unter Druck stehen. ^[7] zeigt eine Verschlechterung der durchschnittlichen Umsatzrenditen im deutschen Mittelstand - ein Umfeld, in dem versteckte Komplexitätskosten besonders schmerzen.

Die entscheidende Erkenntnis: Variantenvielfalt ist kein Fertigungsproblem. Sie ist ein strategisches Steuerungsproblem. Wer es nicht aktiv managt, überlässt die Entscheidung dem Vertrieb - und der sagt, wie beschrieben, fast immer ja.

Das Ziel ist nicht das schmalste Portfolio, sondern das profitabelste. Der Unterschied liegt in der Kostentransparenz.